大師輕鬆讀218：卓越領導的竅門

詳細資訊

本期目錄：

技能1：找到定位
技能2：看準變化
技能3：領導統御
技能4：識人之明
技能5：打造團隊
技能6：設定目標
技能7：訂出要務
技能8：回應輿論

主題看板：

績效卓著的領導人(Leaders Who Perform)

領導人和經理人的差別，在於兩者達成目標的方法。經理人激勵員工的方式是獎懲，領導人則是用股權及鼓舞;經理人緊盯目標與專案完成期限，領導人則著重於願景與價值;經理人致力降低成本、減少浪費，領導人則追求創新與能力的發揮;經理人把事情做對，領導人做對的事情;經理人評量績效的指標是獲利能力與顧客滿意度，領導人則會再加上員工成長性與滿意度。要成為績優領導人，並沒有固定的作法。培養出許多卓越領導人的西點軍校，採行的是4階段的領導訓練:第1關是強化組織向心力，教導新生認同團體的價值體系。第2關是幫助個人找到自己在團體中的聲音。第3關教導學生建立足夠的自信和必要的領導技巧。第4關則是行政領導，教導學生如何為組織謀求長遠利益。領導大師班尼斯(Warren Bennis)曾說:「成為領袖並不容易。但學習如何領導，遠比想像中容易。因為，每個人都有領導的潛力!」畢業於西點軍校的麻省理工學院(MIT)董事會主席米德(Dana G.Mead)也認為:「在100個人裡，大約有10%是天生的領導人。這些人也許是因為成長環境或是家庭因素，使他們成為天生的領導人......。再下來的80%，或許有一些領導潛力，但是還沒有被發掘。對這些人來說，學術理論對他們會有幫助，實際領導經驗更可以幫助他們。除了一些天生的領導人之外，我相信領導技能是可以傳授的。與其說是傳授，我寧願用激發，領導力是可以激發出來的。」

領導人的人才庫(Leadership Pipeline)

麥當勞創辦人柯洛克(Ray Kroc)曾說:「我的企業之所以成功，主要歸功於我的洞察力，能夠選擇人才接掌職位。」從字面上來看，「Leadership Pipeline」就是領導人才的補給線。這條補給線包含縱向與橫向，在「CEO、VP、Director、Manager」這條縱線上，其中有任何位置出現空缺，都必須有人選馬上遞補上來，才能維持企業的營運能力。另外在橫線上的則是「量」和「質」的問題，例如當Director出現空缺時，有多少Manager可以遞補上來，這些Manager在各方面的能力又有多強。組織建立領導人才庫的重要，從以下幾項數據可以看出來。根據博思管理顧問公司(Booz Allen Hamilton)的研究報告顯示，內部拔擢CEO的企業，營業獲利成長比空降CEO的企業高出1.9%。另外，人資專家白翰姆(William C.Byham)認為:「雖然多數企業都以向外尋求人才為優先考量，但是根據調查，企業由外部引進人才作為接班人選，失敗率高達50%至75%。因此，企業必須認真考慮如何有效自內部培養人才。」

福特六和是許多人心中的最佳雇主，其中「接班人計畫」是極具吸引力的要項，這項計畫是由中高階主管透過人員發展委員會，從同儕或下屬中，尋找自己職位的接班人，一旦自己另有任用，才有適當人選能在第一時間接棒。長安福特馬自達汽車公司總裁沈英銓曾任福特產品開發技術部副總，當時他希望轉任客服處，可是公司認為他表現優異，擔心沒有適當接任人選。沈英銓學到:永遠要培養接班人，把接班人訓練得比自己還強，自己才有機會動。沈英銓指定時任產品開發技術部經理的楊朝彰，並且告訴楊朝彰:「你現在就要開始想，當副總要具備什麼樣的能力。」5年後，福特六和答應讓沈英銓轉調，而楊朝彰也順利接任產品設計開發處副總。

社會體系(Social System)

最早用社會體系概念來研究人類社會行為的是，美國社會學家帕森思(Talcott Parsons)。帕森思在1951出版的《社會體系》(Social System)中闡述了社會體系的3項特性，包括:1.是由兩個人或兩個人以上群體產生的交互作用。2.體系中的成員(行動者)與其他成員處在同一「社會情境」中。3.成員之間會有相依互存的行為，這種行為是受共同的目標導引，並且會服膺共同的規範與認知。現代化的企業組織就是一種社會體系，包含了每位成員不同的思想背景、價值觀、認知態度以及行為習慣，這些特質會隨著成員心智的成長與環境變遷產生變化，所以社會體系是動態的，而正確評量社會體系，也就成了重要的領導技術。組織裡同一職務的權力，在不同時期可能產生的實質效果不會是絕對的，權力基礎或許相同，如:對資訊管道的控制、對有形資源(金錢、設備等)的控制、在特定領域的專業、人格特質，以及與重要人士的良好關係等，但是任何一種權力基礎的效用，都與社會體系的特性息息相關。領導人在管理時除了掌握職位權力之外，更應該重視部屬的特質、中階主管與部屬間的相互依存關係，以及個別部屬的權力等，才能順利領導開放的社會體系。

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