大師輕鬆讀 第453期

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【主題看板】突破隱性障礙 擺脫僵直性組織
當公司順利發展，持續成長，反應開始遲緩，創新開始停滯。這是許多大型成熟的企業組織面對的艱困處境，也是成就百年基業的考驗關卡所在。

【5分鐘摘要】隱性障礙 vs. 點子金礦
每家公司都有2樣東西：阻礙優秀點子浮現的隱性障礙……以及來自員工、能讓公司展現不同作為的聰明點子。

12項原則突破8大隱性障礙

【第1章 8大隱性障礙】
每家公司都會存在一系列自然障礙，純粹來自公司的組織和運作方式。

● 障礙 1 逃避爭議
■ 障礙：人們有時會害怕提出想法，因為他們知道會造成高度爭議，處理起來會造成太大破壞。不幸的是，逃避爭議可能造成公司做蠢事。
■ 解決之道：把解決方案當成更大變革的一環，不是針對個人或某一專案。鼓勵員工從大局著想，以此回應，而不是從個人狹小的利益出發。

● 障礙 2 時間管理不善
■ 障礙：現在大家都很忙，有好主意卻找不到時間告訴主管是常有的事。他們不是時間管理不善，就是不夠珍惜自己的時間。
■ 解決之道：突破這個障礙要靠人們改變觀念和行為。讓他們看看自己如何管理時間，如何避免重蹈覆轍，看清他們的時間值多少錢。

● 障礙 3 抗拒改變
■ 障礙：人是慣性動物，因此，變革若無令人信服的理由，他們寧可保持現狀。此外，改變帶來壓力，特別是還不清楚這些變革對每個人的影響。
■ 解決之道：突破此障礙的方式是找出組織內部既有抗拒改變的地方，做點事情解放早就想到的好點子。營造一種樂於改變的文化，鼓勵變革而非恐懼或逃避。

● 障礙 4 組織壁壘分明
■ 障礙：對於大多數組織，壁壘分明是必要之惡。他們藉此形成可管理的單位，並有效分攤責任。不幸的是，壁壘分明也阻止了訊息流通、無法集中力量、削弱對外的控制。
■ 解決之道：既然壁壘分明不可避免，解決這個障礙的最佳方法就是提出整合連結所有部門的可行辦法。換句話說，你得拉下高塔變成隧道，讓大家可以分享資訊並協力合作。

● 障礙 5 來自管理階層的阻力
■ 障礙：有時人們不願意說出好主意是因為擔心上司的反應，或同事的看法。當這些阻力在幕後作崇，員工便會感到綁手綁腳。
■ 解決之道：解決這個阻礙績效提升的最好辦法是確立一個流程，讓好的構想浮出檯面，並以人人可用的客觀方式加以考慮。

● 障礙 6 差勁的假設
■ 障礙：有時，取得可以做出好決定的正確資訊是困難的。因此，很容易妄下錯誤結論。以不正確的訊息做出的決定，結果一定很糟。
■ 解決之道：破除這個障礙很簡單。要求每個人根據事實做決定。不接受任何人說：「我猜」或「我認為情勢如此。」只採用根據事實的資訊。

● 障礙 7 規模大小的問題
■ 障礙：有時候公司不分客戶群的大小，最後會因為過度服務一小群客戶而遭受財務損失。不在意規模大小，會讓機會流失。
■ 解決之道：這是個容易解決的障礙。別只看個別交易，要著眼大局。看清所有狀況，問自己有哪些小東西在花你的錢，然後設法解決。

● 障礙 8 既有流程
■ 障礙：當既有流程出了問題或運作效能不彰，就要設法解決。除非你建立一套升級的流程，否則明顯有助改善的點子仍舊不會有人理睬。
■ 解決之道：要破除這個障礙，就得建立一個強勁的變革流程，讓一些簡單的改善得以落實。注意這必須持續進行，而不是一次做完或做一次就算了。

【第2章 突破障礙的12項原則】
要突破8個隱性障礙，讓組織運作更有效率，有12項原則可以運用：

1 執行長和大部分高階主管必須從一開始便積極支援任何改革方案。
2 整個組織必須投入整體的變革流程。
3 每個改革專案都需要「明星」或「捍衛者」，他們勇於挑戰現狀。
4 推動改革專案，不應預設目標。
5 要說清楚，推動構想者必須全權負責到底。
6 把點子加進變革流程應該很容易，但要移除就難了。
7 清楚表明討論和考慮任何構想務必根據事實和分析，而不是看法。
8 真正讓變革生效的「祕密武器」是建立真正的共識。
9 推動變革時，以增加收入為主，不要只想減少開支。
10 變革流程一定不能干擾正常業務。
11 執行一定要徹徹底底。
12 變革流程也應該造成文化改造，而不僅僅是完成一個專案。

【第3章 可預期的結果】
最後能成功的，通常是那種能把事情簡單化的改革方案。最終結果一般來說可分為以下3類：

● 結果 1 降低複雜性
從簡單的商業模式開始，隨後逐步變得愈來愈難與之交易的公司多到驚人。這不是蓄意造成的，而是制度一點一滴累加後的副產品。很多改革專案最後是讓這些公司重返原點，變得容易往來。

● 結果 2 經濟效益立現
如果你相信改革方案可以增加25％淨收益，代表你只要延遲改革方案，每2周就會造成公司損失1個百分點。對一家10億美元的公司，延誤的成本約莫是每個工作日100萬美元。

● 結果 3 持續的文化變革
當資深主管告訴她的財務部門，把例行的20頁報告減為10頁或更少時，文化變革就出現了。隨著員工愈來愈意識到成本和複雜性，並且知道公司正在全力降低它們，他們會比以往更加密切約束自己的行為。改變文化絕對不是一時的工作，即使你兼顧了獎懲，做到恰如其分。經驗證明，改革專案的適當期間大約是100天──再長就會失焦；短於100天則可能遺漏一些重要步驟。可依以下時程做計畫：

0 草擬計畫──你需要6到8周時間做低調的規畫以組織行動。
1 浮現點子──以4周時間讓每個人提出想法，並加以記錄。
2 討論風險等級
3 建立共識──以10周時間評估這些點子的價值、風險等級並且展開辯論。
4 執行與追蹤──啟動前可能需要2周來做執行計畫。

【延伸閱讀】《大師輕鬆讀》No.173 組織為什麼會生病？

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